Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.
Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.
Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала».
Финансовая стратегия Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. В других терминах финансовая стратегия — это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.
Основными задачами стратегического планирования являются:
- определение цели функционирования предприятия;
анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительной с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;
- разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;
- составление текущих планов - этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.
Процесс стратегического планирования коммерческой деятельности состоит из пяти этапов:
1. формирование стратегической цели;
2. оценка внутрифирменных возможностей;
3. анализ внешних факторов и учет их воздействия на бизнес;
4. выбор предпочтительных вариантов развития фирмы;
5. механизм оценки реализации и контроля.
На первом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях продукции, информацию об услугах и фирмах-конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.
Второй этап стратегического планирования состоит в точном определении реальных возможностей по наличию и перспективному состоянию финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Крайне важно на этом этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.
Третий этап предполагает анализ степени влияния внешних факторов на достижения коммерческого успеха фирмы. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических факторов. При этом создается реальная возможность формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.
Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынка, так и при выходе на внешний, с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.
На пятом этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе.
В целях проведения объективной оценки реальных возможностей фирмы, определения зоны рыночного присутствия с расчетом рыночной доли, объема спроса на товары и услуги изначально необходимо спрогнозировать стратегический потенциал коммерческой фирмы и ее конкурентоспособность.
Планирование является основой эффективной деятельности торгового предприятия. Оно выполняет следующие функции: ориентирует руководителей на перспективное мышление; способствует четкой координации действий, согласованию целей и задач предприятия; позволяет объективно оценивать свой потенциал и соотнести его с поставленными целями; делает торговое предприятие адаптивным к внезапным изменениям экономической ситуации; позволяет персоналу принимать участие в разработке стратегии и тактики развития предприятия, что повышает эффективность трудового процесса.
В современных условиях развития российской экономики представителям малого и среднего бизнеса приходится решать многочисленные проблемы при завоевании собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг на фоне функционирования крупнейших компаний. Владея главными преимуществами перед крупными фирмами - гибкостью и мобильностью, умением легко адаптироваться к непредсказуемым рыночным изменениям, малые и средние фирмы успешно пользуются стратегией поведения «хамелеон». Примером использования данной стратегии являются франчайзинговые фирмы, которые согласно юридической договоренности с головной фирмой получают в достаточных количествах материальную базу, основные элементы рыночной инфраструктуры, популярность и устойчивость на рынке. Взамен полученных услуг малая посредническая фирма обязуется вести бизнес по правилам, диктуемым со стороны крупной фирмы.
