"Дерево цілей" - це графічне зображення взаємозв'язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, під цілі, завдання та окремі дії.
"Дерево цілей" можна визначити, як "цільовий каркас" організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд "дерева цілей" показано на рис. 9.4.
Рисунок 9.4 - Послідовність побудови "дерева цілей"
Дерево цілей з кількісними показниками, що використовуються в якості одного із засобів при прийнятті рішень, і носить назву "дерева рішень". Головна перевага "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати ставлення цілі з діями, що підлягають реалізації в сьогоденні.
Основна ідея щодо побудови "дерева цілей" - декомпозиція.
Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.
Декомпозиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, що сформульовані у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови "дерева цілей". Не існує універсальних методів побудови "дерева цілей". Способи його побудови залежать від характеру цілі, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє "дерево цілей", як він представляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.
Основне правило побудови "дерева цілей" - це "повнота редукції" - процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:
ціль вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової цілі.
Вимоги до побудови "дерева цілей":
1. Цілі кожного рівня повинні бути порівнянні по масштабу і значенню.
2. Формулювання цілей повинне забезпечувати можливість кількісної і якісної оцінки досягнення мети.
3. Основним принципом побудови дерева цілей є повнота редукції, тобто кожна мета певного рівня повинна бути зображена у вигляді підцілей наступного рівня так, щоб сукупність підцілей давала повне уявлення про початкову ціль.
4. Формулюючи цілі різних рівнів необхідно описати бажані результати, а не способи їх отримання.
5. Підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від однієї і не повинні виходити одна з іншої.
6. Ознакою завершення побудови дерева цілей є формулювання таких понять, які визначають альтернативні способи досягнення цілі. Самі вони не є цілями, це заходи щодо досягнення цілі вищого рівня.
7. Відсутність суперечностей між цілями, що знаходяться на різних рівнях "дерева цілей".
8. Декомпозицію місії і цілі на всіх рівнях слід проводити за одним і тим же методологічним підходомє
9. Цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців (відповідальних).
10. Забезпечення узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і вертикальних.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації "know-how" для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо). Схему зв'язків і узгодженості цілей показано на рис. 9.5.
Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки кожна з певних груп цілей потребує свого підходу до побудови та аналізу.
Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови "дерева цілей", що дуже важливо для подальшої організації діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати "метод десегрегації", а для всіх типів цілей - "метод забезпечуючих умов".
Побудова "дерева цілей" будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як:
підпорядкованість - одні цілі обумовлюють інші;
розгорнутість - здатність зображення якої-небудь загальної мети декількома конкретними цілями;
співвідносна важливість - різні цілі мають різне значення. Це дозволяє рангувати цілі, виділяючи серед них більш менш важливі.
Рисунок 9.5 - Схема зв'язків і узгодженості цілей
При декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому "дереві цілей" різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два "дерева цілей" двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові "дерева цілей" можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є Глушков В.М., який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу. Потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 9.6.
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови "дерева цілей". Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Рисунок 9.6. - Побудова "дерева цілей" методом забезпечення необхідних умов
Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 - залучення інвестицій; 1.2 - одержання кредитів; 2.1 - придбання та налагодження устаткування; 3.1 - залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 - зміни в структурі організації тощо.
Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності цілі та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців - підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками - встановити ефективну кооперацію між виконавцями.
Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей" організації. Перше - має плановий характер, друге - характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв'язує стратегічне управління.
Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов'язана з її досягненням).
Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.
Показники, що в загальному переліку можуть відображувати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:
загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;
маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;
цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;
фінансові цілі: мінімізація податкового "пресу"; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;
науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація "know-how" до умов виробництва тощо;
кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;
організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.
Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.
Цілі підприємства не бувають незмінними. Зміна середовища, неточна його оцінка при формуванні цілей, порушення вимог їх формування, виявлена практикою невірна постановка окремих цілей, закладений при формування чи породжений зміною середовища конфлікт цілей - все це вимагає постійного перегляду цілей, розв'язання їх конфлікту. При цьому, слід підкреслити, що перегляду і уточненню підлягають не всі цілі відразу. Частковий же перегляд і уточнення називають коректуванням цілей. Цілі функціональних служб та структурних підрозділів при коректуванні і при розв'язанні конфліктів цілей повинні забезпечувати досягнення цілі підприємства
Примірна схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту зображена на рис. 9.7.
Значення методики побудови дерева цілей полягає у такому:
Дозволяє систематизувати запис усіх етапів досягнення головної мети.
Дозволяє виявити необхідні шляхи досягнення цілей і уникнути зайвих заходів.
Дозволяє оцінити можливість досягнення цілей, враховуючи наявні ресурси.
Дозволяє встановити пріоритет цілей.
Допомагає визначити конкретних виконавців, характер і розмір їх роботи.
Рисунок 9.7 - Схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту
