Соучастие – одно из самых мощных средств рудовой мотивации в целях создания командного духа и корпоративной культуры.
Сегодня не существует единой общемировой модели соучастия персонала в организационно-экономической деятельности предприятия. Сегодня известны следующие: англо-американская; немецкая; японская; предпринимательская.
Англо-американская: Основные принципы:
- Разделение имущества и обязательств компании, с одной стороны, и с собственников компании- с другой. Это позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения доп. Капитала.
- Разделение прав собственности и контроля над компанией.
- Поведенческие компании ориентируется на максимизацию доходов акционеров.
- Максимизация рыночной стоимости акций компании.
Трудовая мотивация в данной модели и мотив соучастия возможна путем наделения работников акциями и включением их в число собственников. У них создается совет директоров, выбирают главного директора, который формирует всю управленческую команду. Двухуровневая система директоров разделяют между собой внешнее и внутренне управление. Формируется совет таким образом чтобы отразить все деловые связи компании.
Немецкая модель- типична для стран Европы Центральной. В основе ее лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности компании, имеют право участвовать в процессе принятия решения. Основные элементы немецкой модели:
· двухуровневая структура совета директоров;
· представительство заинтересованных сторон;
· универсальные банки;
· перекрестное владение акциями.
Как и в англо-американской модели совет директоров состоит из двух органов - управленческого и наблюдательного совета. Управленческий совет - это своего рода коллективный генеральный директор компании. Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия в процессе управления организацией.
Японская модель.
Данная модель характеризуется социальной сплоченностью и взаимозависимостью, что является важным аспектом деловой жизни в Японии, глубоко уходящем корнями в японскую культуру и традиции. Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальные же стороны практики их деятельности существенно различаются.
Большую роль в Японии играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Они играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют обмену информацией в управлении верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаний.
Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также специалистов.
Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний-поставщиков.
Ключевым элементом японской модели является система пожизненного найма персонала. В Японии сложилась деловая культура, где чувство сопричастности, отношение к компании, как к семье, активно культивируется и играет важную роль.
Предпринимательская модель корпоративного управления
Эта модель характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.
. В предпринимательской модели, как отмечено выше, не происходит разделения права собственности и контроля над этой собственностью. В цепочке "собственники - совет директоров - профессионалы - менеджеры" формируется управленческое ядро, которое выполняет предпринимательскую функцию. Это ядро представляет собой сформировавшееся неформальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп.
В сфере деловой культуры и поведения организаций картина тоже очень пестрая. Предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджеров-профессионалов. Противоречия и борьба между акционерами не позволяют эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджеру.
