На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла компании:
- формирование;
- интенсивный рост;
- стабилизация;
- спад или старение;
- уход с рынка («смерть»).
На этапе формирования нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы:
- возможность получения нового опыта;
- перспективы карьерного роста;
- ощущение сопричастности к результатам работы компании.
Характерная черта этапа формирования - многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании.
Другой важный мотивирующий фактор стадии формирования - возможности карьерного роста в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием компании. При этом персонал не всегда может осознавать наличие перспектив. Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом. Это могут быть грамоты и благодарности или подарки от компании, которые не повлекут существенных затрат и в то же время обеспечат более лояльную позицию сотрудников по отношению к компании.
На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых профессионалов здесь привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как на этом этапе предприятия часто готовы рисковать ради достижения амбициозных целей, а также неформальные взаимоотношения в коллективе и с руководителями.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии – межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп по методу обучение действием и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; командообразующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и корпоративного театра т.д.).
Этап стабилизации на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день.
На предприятиях, находящихся на этапе стабилизации, хорошо себя «чувствуют» работники, уже состоявшиеся в профессии и в жизни, которым уже не нужно ничего никому доказывать, и для которых работа – это всего лишь источник получения средств для комфортного существования и обеспечения жизнедеятельности семьи. Они нацелены на поддержание системы, выполнение четко очерченного круга задач, минимальный риск, стабильность. Их доминирующие потребности – безопасность, порядок, стабильность, могут присутствовать также и потребности в статусе (престиже), власти.
Старение характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Старение – наиболее сложный этап жизненного цикла предприятия. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток персонала. На этой стадии основная задача управления – максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников – так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть – результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся На этапе ухода с рынка средства направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.
На данном этапе система стимулирования практически отсутствует – сотрудники получают только фиксированные оклады, в поощрении высокопроизводительной работы нет смысла.
Чтобы определить ведущие мотивы сотрудника, можно воспользоваться такими инструментами диагностики, как:
- структурированное интервью (с комбинацией прямых и проективных вопросов, техникой S.T.A.R.);
- психодиагностика при помощи тестовых методик;
- опросники.
- кейсы.
