СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

Крупные предприятия, с широким ассортиментом продукции, много-численными связями с поставщиками, торговыми посредниками и клиентами, финансовыми учреждениями и т.д. не могут обойтись без крупной, глубоко структурированной и иерархически построенной маркетинговой службы. Средние предприятия создают более скромную по численности, но тоже дос-таточно жестко структурированную службу (хотя и допускают совмещение функций). Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу, обычно эти обязанности возлагаются на кого-либо из работников по совместительству. Зарубежный опыт подсказывает целесообразность объединения малых фирм в ассоциации, которые могли бы брать на себя и выполнение маркетинговых функций. В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). То есть фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга. Структурно маркетинговые подразделения создаются по одному из двух принципов: матричному и функциональному (иногда в их комбинации). Матричный - заключается в создании подразделений маркетинга по одному из следующих признаков (или их комбинации): • В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. На рисунке 19 показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, управляющие региональными службами сбыта, управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Рис.19. Организация по географическому принципу • Фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием мароч-ных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функ-циональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклату-ре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, ко-торым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара (рис.20). Каждый управ-ляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производст-венные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы. Рис.20. Организация по товарному производству Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. Организацию по принципу товарного производства впервые применила в 1927г. фирма «Проктер энд Гэмбл». Ее новое мыло «Камей» неважно шло на рынке, и одному из молодых руководителей - Нейлу X. Макэлрою, впоследствии ставшему президентом компании, - поручили целиком сосредо-точиться на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились и другие управляющие по товарам. С тех пор организация по товарному производству нашла распространение во многих фирмах, особенно в пищевой промышленности, производстве мыла, парфюмерно-косметических и химических товаров. Например, в корпорации «Дженерал фудз» существуют отдельные управляющие по группам товаров - изделиям из дробленого зерна, кормам для животных и напиткам. В рамках группы изделий из дробленого зерна есть управляющие по производству питательных хлопьев, подслащенных хлопьев для детей, «семейных» хлопьев и разных блюд из хлебных злаков. У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных спе-циалистов реагировать на возникающие, на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы. Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функцио-нальных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников. • Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках: индивидуальных потребителей, деловых предприятий и госу-дарственных учреждений. Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыноч-ной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по от-дельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, состав-ляющих конкретные сегменты рынка. Многие фирмы уже перестраивают свою структуру по этому принципу. Компания «Ксерокс» отказалась от коммерческой деятельности по географическому принципу в пользу принципа продаж по отраслям. Компания «Хайнц» разбила свою марке-тинговую службу на три отдела: отдел по обслуживанию бакалейно-гастрономической торговли, отдел по обслуживанию предприятий общепита и отдел по обслуживанию учреждений. В каждом отделе имеется группа собственных специалистов по рынку. Например, в отделе обслуживания учреждений есть специалисты по работе со школами, колледжами, больница-ми. • Организация по товарно-рыночному принципу. Перед фирмами, про-дающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Однако фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию. • Функциональная организация. Организация маркетинга по функцио-нальному признаку проявляется в создании единой службы маркетинга, каж-дое из подразделений которой отвечает за осуществление одной или несколь-ких функций маркетинга. Это самая распространенная схема организации службы маркетинга. В данном случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. На рисунке 21 представлены пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Рис.21. Функциональная организация Кроме них на предприятии, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения. Основным достоинством функцио-нальной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координи-ровать маркетинговую деятельность фирмы в целом. Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной органи-зационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в таблице 21. Таблица 21 Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга Схема организации Достоинства Недостатки Функцио-нальная Простота управления. Опи-сание обязанностей сотруд-ника. Функциональная специали-зация и рост квалификации кадров. Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров. Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках. Товарная Полный маркетинг каждого товара. Более глубокое изу-чение специфики потребно-стей рынка и удовлетворе-ние их. Увеличение затрат и расши-рение обязанностей у со-трудников затрудняет рост их квалификации. Наличие дублирующих друг друга подразделений. Рыночная Высокая координация служб при внедрении на рынок. Разработка комплексной программы внедрения на рынок. Более достоверный прогноз рынка. Сложная структура. Низкая степень специализации дея-тельности. Дублирование функций. Плохое знание товарной номенклатуры. Отсутствие гибкости. Товарно-рыночная Хорошая организация рабо-ты при внедрении на рынок. Разработка комплексной программы внедрения на рынок. Более достоверный прогноз рынка. Хорошее знание товара. Высокие управленческие издержки. Возможность конфликта между различ-ными службами при реше-нии вопросов по одному и тому же рынку. Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям: по возможности быть максималь-но простой; обеспечивать эффективную систему связей между подразделе-ниями; быть малоуровневой; иметь хорошую гибкость и приспособляемость. Хотя строгих стандартов организации маркетинга не существует, структуры маркетинговой службы бывают двух типов: жесткие и мягкие. Круг обязанностей работников структуры жесткого типа четко определен контрактом, в мягких структурах обязанности работников определяются примерно и подчинены обстоятельствам. Конкретизируя указанные положения применительно к предприятию можно сказать, что маркетинг включает: 1) определение потребностей, нужд, запросов различных групп и слоев по-купателей; 2) разработку и изготовление товара, который необходим покупателю и способен удовлетворить его потребности; 3) установление цен, приемлемых для покупателя и обеспечивающих достаточную прибыль производителю; 4) определение наиболее выгодных и удобных путей доведения произве-денных товаров до потребителя; 5) установление путей и форм активного воздействия на рынок, формирова-ние спроса и симулирование сбыта.