Неформальные группы – это свободно образованные малые социаль- ные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Французский писатель А. Сент-Экзюпери сказал: «Единственная настоящая роскошь – это рос- кошь человеческого общения». Неформальные группы создаются не руководством путем распоря- жений и формальных постановлений, а членами организации в соот- ветствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинако- выми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в структурных схемах. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нор- мы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определен- ное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальная структура. Важной причиной создания неформальных групп является естест- венное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия. Группа дает чело- веку ощущение защищенности, от нее он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче до- биться вознаграждения в виде признания, похвалы или же материаль- ного поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает че- ловеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, спо- собствует развитию его квалификации. Она предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окруже- нии, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то. А группа может быть источником решения этих проблем. Признаки формирования и факторы функционирования нефор- мальных групп показаны на рис. 10.3. Многочисленные социологические и психологические исследова- ния позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы. 1. Принадлежность. Отражает насущную потребность любого мо- тивированного человека в удовлетворении потребности в определен- ной социальной группе, поддержании социальных контактов, в обще- нии, беседе, симпатиях и др. Каждый человек периодически оказыва-256 ется изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в команди- ровке, на стажировке, в поезде, при этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров. 2. Помощь. Формальная структура ограничивает возможности со- трудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со сторо- ны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий – конкрет- ную инструкцию к действию, совет по норме поведения, рекомендуе- мой одежде и т.п. 3. Защита. Это одна из древнейших потребностей человека, по- буждавшая людей объединяться в группы. В настоящее время потреб- ность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием жесткой ры- Рис. 10.3. Классификация неформальных социальных групп Совместное обучение Профессио Друзья Коллеги - нальные интересы Разновидно- сти нефор- мальных групп Неформальные социальные группы Половоз- растная общность Проблем- ные ситуа- ции Увлечения (хобби) Жизненные интересы Принад Помощь Защита Общение Симпатии - лежность Признаки вступления людей в неформаль- ные группы Социальный контроль Нормы поведения Структура группы Неформаль- ные лидеры Характери- стики не- формальных групп Психологи- ческий климат Распределе- ние ролей Состав членов Размер группы Факторы, влияющие на эффек- тивность группы Сопротив- ление пере- менам Единомыс- лие Сплочен- ность257 ночной экономики, конкуренции и ростом безработицы. Обычный че- ловек испытывает постоянный пресс со стороны государственных чи- новников, непосредственного руководителя, более старших по возрас- ту и положению коллег, сферы бытового обслуживания, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естест- венное желание – объединиться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия «врагам». 4. Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчинен- ный не владеет всей необходимой информацией, т.к. руководство час- то намеренно скрывает ее. Это вынуждает его обращаться к нефор- мальным источникам информации (слухам, сплетням). С другой сто- роны, существует естественная потребность в доброжелательном че- ловеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультаци- ях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации. 5. Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску. На установление дружеских отноше- ний между людьми оказывает значительное влияние несколько момен- тов. Прежде всего, личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, кото- рые нравятся им; принадлежащих к той же расе, национальности, имеющих сходное образование, систему взглядов на жизнь и т.п. По- тенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения, чем те, у кого лич- ностные характеристики существенно различаются. На развитие и ус- тановление дружеских отношений между людьми большое влияние оказывает территориальная близость. Чем ближе располагаются рабо- чие места членов группы, тем выше вероятность того, что они устано- вят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства. Установление дружеских отношений находится в прямой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем. Вспом- ните, как быстро ослабевают контакты сокурсников после окончания учебного заведения. Наличие симпатии между людьми, дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, их удовлетворенность работой, членством в группе. Однако нельзя ска- зать, что существует только положительное влияние дружеских отно- шений между членами группы на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Это верно в случае общей моти- вации группы на результат. Если же люди слабо мотивированы на ра- боту, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в разговорах, перекурах, чаепитиях, посто-258 янно отвлекаясь от работы и резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать других от работы, создавая в группе атмосферу безделья и расслабленности. С другой стороны, вза- имная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способст- вуя сплочению группы, может порождать синергетический эффект, существенно повышающий результативность работы группы. Характеристики неформальных групп Неформальные группы имеют специфические характеристики, по- зволяющие отличить их от формальных групп и групп партнеров. 1. Неформальные лидеры. Это члены группы, которые из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение в неформальной группе – лидерское. Существенные факто- ры, определяющие возможность лидерства в неформальной группе, включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные – компетентность и отзывчивость, признание группой. Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное от- личие неформального лидера от руководителя формальной функцио- нальной или производственной группы, в рамках которой может суще- ствовать неформальная группа, заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нор- мативных документов (положений, инструкций, правил, регламентов). 2. Структура группы. Неформальная группа после ее формирова- ния проходит процесс структуризации, т.е. создания внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы («кто входит в группу?»); функциональной структуры, направ- ленной на распределение функций управления между членами группы («кто за что отвечает?»); ролевой структуры, предусматривающей рас- пределение ролей между членами группы в процессе принятия коллек- тивных решений («кто что делает?»). В хорошо структурированной группе внутренние связи пристально рассматриваются и строго поддерживаются лидером, иначе он может потерять контроль за ситуацией в группе. Во вновь создаваемой или распадающейся неформальной группе внутренняя структура может быть аморфной и нечетко выраженной. Отличие неформальной груп- пы от обычного административного подразделения предприятия за- ключается в том, что в ней отсутствуют утвержденные структурные документы (схема организационной структуры, штатное расписание, должностные инструкции), а все структурные изменения производятся лидером по согласованию с группой.259 3. Нормы поведения. Групповые нормы поведения оказывают сильное воздействие на ее членов и направление, в котором будет ра- ботать группа: достижение целей предприятия, создание особых усло- вий для группы или сопротивление позитивным процессам. Нормы поведения – это моральный кодекс группы, соблюдение которого яв- ляется главным условием принадлежности к группе, признания и под- держки члена группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение наиболее предпочтительно, какие результаты ожида- ются от них, «что такое хорошо и что такое плохо». В случае система- тического несоблюдения каким-либо членом группы норм поведения он подлежит исключению из неформальной группы. Зарубежные ученые приводят такую классификацию групповых норм: гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, нововведения, подготовка кадров, отношения с заказчиком, честность. В чем отличие философии предприятия, где также присутствует моральный кодекс сотрудников, от норм поведе- ния неформальной группы? Полагаем, что главное отличие заключает- ся в универсальности и макроуровне внутрифирменных правил пове- дения, т.е. это общие правила для всех. В неформальной группе нормы поведения более специфические, компактные, ограниченные, вплоть до фетишизации негативных правил (кражи, прогулы, бездеятельность, брак, уравниловка, насилие над личностью). Поэтому главная задача формальной организации заключается в выявлении, коллективном об- суждении и демократическом принятии внутрифирменных норм пове- дения для большинства сотрудников. 4. Социальный контроль. Важной характеристикой неформальной группы является контроль за соблюдением норм поведения ее члена- ми. Он может выполняться как лидером, так и специально выделен- ным членом группы («надзирателем»). Социальный контроль позволя- ет сохранить специфику группы в формальной организации, не дать ей раствориться в административной системе, где часто сотрудники яв- ляются «винтиками» большой системы. Социальный контроль может быть значительно шире чисто формального соблюдения норм поведе- ния и распространяться на формы одежды, приемлемую музыку, тан- цы, язык жестов, финансы, потребности человека. Чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять жесткие санкции к тем членам группы, кто их нарушает, включая различные формы наказания вплоть до исключения из группы и отказа от удовлетворения социаль- ных потребностей человека. Таким образом, в неформальной группе к ее члену могут предъяв- ляться взаимоисключающие требования. В формальной группе соци- альный контроль, как правило, осуществляется в рамках закона и стро- го на основе внутренних нормативных документов предприятия. 260 Факторы, влияющие на эффективность работы группы Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов. 1. Размер группы. Численность неформальной группы – один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования по- казали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности членов от 3 до 5 чел. наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персо- нальная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 чел. В группах, состоящих из 8-12 чел., высказывается больше точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность комму- никаций членов между собой за счет увеличения числа связей по фор- муле Грайкуноса. Мы провели собственные исследования оптимальной численности неформальной группы. Объект исследования – группы слушателей НИМБ из числа руководителей и специалистов среднего звена управ- ления численностью от 20 до 35 чел., которым предложили самостоя- тельно разделиться на неформальные группы (команды) для проведе- ния деловых и ролевых игр, причем рекомендовалось формировать команды от 4 до 8 чел. Всего нами проведено более 100 экспериментов (наблюдений). Ус- тановлено, что наибольшую результативность по времени и качеству игр имели группы численностью от 4 до 6 чел. В группах численно- стью 7-8 чел., как правило, 1-2 члена команды самовыключались или отстранялись от игры по причинам отсутствия индивидуальной роли и возможности «отсидеться» за другими членами команды. Поэтому оптимальная численность группы для метода «мозгового штурма», по нашим исследованиям − 4-6 чел. 2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективно- сти работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, воз- раста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и вырабо- тать оптимальные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результатив-261 ность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом. 3. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы методом «мозгового штурма» играет рациональное распреде- ление ролей между членами команды. Наши наблюдения и опыт про- ведения деловых игр (более 100) в неформальных группах показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы. 4. Психологический климат. В значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным кон- тролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рас- смотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормаль- ный и конфликтный. Нормальный климат соответствует диалектиче- скому единству перечисленных выше факторов и во многом определя- ется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обме- ном мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мел- кие конфликты легко гасятся. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либераль- ным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым со- циальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание благоприятного психологического климата в группе – важная функция лидера, которому можно рекомендовать придержи- ваться следующих правил: всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера; не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в груп- пе; выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы «сцепившихся насмерть» членов для острастки других; проводить проверенную временем поли- тику – «разделяй и властвуй», «кнут и пряник». 5. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в обще- нии, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы. Лидер груп- пы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе262 больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эф- фективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодо- сти лидера, которое может быть устранено путем обучения по програм- ме делового общения. 6. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуаль- ных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием оши- бочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий. 7. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консерва- тивны и предпочитают «не менять резко курс корабля». Сопротивле- ние будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматри- вать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохра- нению сложившихся норм поведения, общим интересам и положи- тельным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения мате- риальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление пе- ременам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя но- вые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к при- нятию стратегических решений. Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен: – внушать членам группы, что они могут свободно сообщать лю- бую информацию и выражать свои мнения; – назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – че- ловека, защищающего явно неправое дело; – спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения; – сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргумен- ты «за» и «против» по каждой идее; – сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои; – поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения; – всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.
