Деловая беседа – это форма вербального делового общения в об- ласти менеджмента и предпринимательства. Она представляет из себя целенаправленную, с заранее планируемым результатом коммуника- цию, которая направлена на достижение определенных задач, служит решению производственных проблем, связана с необходимостью раз- работки альтернативных вариантов на основании полученной инфор- мации, позволяет выработать управленческое решение и реализовать его. В качестве примера деловых бесед могут служить: прием руково- дителем сотрудников по личным вопросам, собеседования при приеме на работу и увольнении, разбор различного рода конфликтных ситуа- ций и деловые переговоры при заключении хозяйственных договоров. Характерная черта деловой беседы состоит в том, что благодаря эффекту обратной связи, она позволяет руководителю реагировать на высказывания собеседника в соответствии с конкретными условиями разговора, поведения деловых партнеров, а также с учетом вербальных и невербальных (манеры, жесты, мимика) средств коммуникации. Этим деловые беседы отличаются от других деловых форм общения (деловые письма, служебные и докладные записки, циркуляры, пре- тензии и т.д.). Преимущества деловой беседы как формы взаимной коммуникации заключаются в ее многофункциональности (табл. 6.1). Таблица 6.1 Функции деловой беседы Название Характеристики 1. Аналити- ческая Дифференцированный подход к предмету обсуждения с учетом вырабо- танных замыслов, целей, особенностей партнеров и в интересах взаимо- приемлемого, понятного и убедительного мнения, точки зрения 2. Дифферен- цированная Разнообразные подходы к учету и оценке объективных и субъективных факторов в решении проблемы по разным критериям управления 3. Интегра- тивная Сознание общности участников беседы как основного фактора в форми- ровании успешной коммуникации за счет коллегиального обсуждения 4. Коммуни- кативная Быстрота реагирования на высказывания собеседника, способствующая достижению поставленных целей с помощью пояснений, поправок, по- второв и т.д. 5. Образова- тельная Повышение компетенции руководителя за счет возражений, критических оценок, предложений и мнений партнера по беседе 6. Процессу- альная Ощущение собственной значимости в решении обсуждаемых проблем на основе заранее составленного алгоритма деловой беседы 7. Практиче- ская Получение в результате беседы конкретных результатов (договор, со- глашение, анкета, протокол и др.) 162Целесообразно соблюдать алгоритм (этапы) организации деловой беседы (рис. 6.1). 1 Предварительное ознакомление с проблемой (вопросом) и собеседником по документам Начало беседы, изучение собеседника, желание расположить к себе 2 Обмен информацией, изложение проблемы (вопроса) 3 Уточнение факторов, событий и доводов собеседника 4 Аргументация альтернативных вариантов решения, доводы «за» и «против» 5 Разработка приемлемого варианта решения проблемы (вопроса) 6 Принятие решения и доведение до собеседника 8 Документальное оформление деловой беседы (протокол, договор, соглашение) 9 10 Контроль исполнения решения в ходе деловой беседы Согласование вариантов решения и выслушивание доводов собеседника 7 Рис. 6.1. Этапы деловой беседы Деловую беседу часто приходится вести с людьми, различающими- ся по возрасту, должностному положению в организации, психологи- ческому типу и другим характеристикам. Залогом успешного проведения беседы является компетентность, тактичность, доброжелательность, стремление оперативно и эффек- тивно решить проблему обеих сторон. В начале беседы нужно оценить психологическое состояние собе- седника и с учетом его выбрать тон беседы. На этом этапе надо дать возможность собеседнику высказаться. Следует учитывать, что разные люди ведут себя в беседе неодинаково: некоторые идут на прием уже в состоянии стресса; другие могут оказаться слишком разговорчивыми, стараются придать простой мысли при изложении вопроса запутанную форму, искажают факты в выгодном для себя свете; третьи из-за не- умения изложить вопрос и неуверенности в себе разговаривают бес- тактно, проявляют излишние эмоции либо отчаянно жестикулируют; четвертые идут напролом, рассчитывая на уступчивость или недоста- точную компетентность руководителя. При работе руководителя с подчиненными нередко возникают конфликтные ситуации, которые целесообразно разрешать. Любому руководителю приходится в своей практике сталкиваться с ситуация- 163ми, когда тяжело решать поставленные задачи из-за трудности оценок поведения подчиненных. Для этого необходимо классифицировать типичные черты характера потенциального собеседника и объединить черты поведения в определенные типы (табл. 6.2). Таблица 6.2 Роли поведения и тактика ведения беседы Роли поведения Характеристика Тактика ведения беседы «Борец за свободу» «Правдоруб» «Кляузник» «Хронический жалобщик» Относящиеся к этому типу люди всегда чем-то недовольны: обо- рудованием, заработной платой, коллегами и все это связывают с экономической политикой госу- дарства, деятельностью право- охранительных органов, «за- рвавшимися олигархами» и т.д. Они жалуются на всех подряд: и на своего непосредственного начальника, и на вышестоящее руководство. Особенность тако- го поведения в том, что жалоб- щики постоянно требуют разби- рательств, что отвлекает от принятого производственного ритма Лучшее средство нейтрализации представителей данного типа – доброжелательная шутка в начале беседы, а также проявление тер- пимости к странностям их харак- тера. Важно дать понять, что даже обоснованные, но частые жалобы, портят настроение ок- ружающим и руководству в том числе «Самолюбивый человек» «Казанская сирота» «Догматик» Он характеризуется частым раз- дражением всякий раз, когда ему предлагают какое-либо задание, новую работу, которая по какой- либо причине ему не по душе. Он считает, что его мало ценят на работе, не прислушиваются к его советам, и об этом он заявляет при беседе. Возможно, что у такого человека есть объектив- ные причины для раздражения Руководитель сможет найти пра- вильный подход к этому челове- ку, если поймет, в чем причина его уязвленного самолюбия. Нуж- но обеспечить ему условия для самоутверждения в коллективе, применить формы морального поощрения. Выделить самостоя- тельный участок работы «Лодырь» «Нарушитель дисциплины» «Лентяй» «Прогульщик» Это человек, который постоянно опаздывает, без разрешения ухо- дит раньше с работы, часто моти- вируя свое поведение какими- либо мифическими происшест- виями в семье или где-то еще, а также тем, что с работой он справляется, хотя это не соответ- ствует действительности. В по- рядке нормы для него нарушение правил внутреннего трудового распорядка дня и философии организации. Наиболее яркий пример – главный герой фильма «Афоня» Такие люди – «крест» руководи- теля. Им нужно в беседе подчер- кивать, что нарушение дисцип- лины и неполное служебное со- ответствие наказываются в ад- министративном порядке. Жела- тельно, чтобы этот человек услышал из уст руководителя, что людей, нарушающих дисци- плину труда и отлынивающих от работы, в коллективе не держат. Не часто, но иногда это помога- ет. В большинстве случаев с этим типом работников от ду- шещипательных бесед надо пе- реходить к делу, т.е. просто расставаться 164Продолжение таблицы 6.2 Роли поведения Характеристика Тактика ведения беседы «Завистник» «Кляузник» «Ёрш» Как тип поведения доволен тру- ден для общения в связи с тем, что тактика его поведения скры- вается под маской психологиче- ской защиты. Она носит характер периодических наскоков и атак на руководство или широкого «оповещения» окружающих о не- удачах, провалах и ошибках ру- ководства и коллег Целесообразно в данном случае помнить, что поведение завистни- ков полно тщеславных устремле- ний, эгоистических желаний уст- ранить энергичных соперников. Важно дать ему понять, что вы понимаете эту тактику и знаете ему цену, лишить его уверенности, что он лучше большинства своих коллег. При безуспешном мораль- ном воспитании нужно применять нормы административного воз- действия (замечания, выговор, увольнения) «Забывчивый» «Инопланетянин» Он постоянно забывает, что дол- жен был сделать, у него часто пропадает в нужный момент необходимый материал (отчеты, свод, справки, инструмент и т.п.). На работе находится в состоянии умиления, забывчивости, отре- шенности от «мирских дел». Эту роль в кино «Операция Ы» пре- красно играл актер Вицин К такому нужно подходить инди- видуально, повышать к нему требования, напоминать, преду- преждать, а в случае необходимо- сти взыскивать за забывчивость. Причем такое наказание полезно обсудить с коллегами на собра- нии. Его руководителем должен быть хорошо организованный администратор «Сплетник» «Связной» «Информатор» «Коммента- тор» Стремится добиться благосклон- ности начальства, осведомляя его обо всех происходящих в коллек- тиве неофициальных событиях и нередко очерняя других в глазах руководителя. Часть слабых руководителей поощряют таких «сплетников» устраивая с ними постоянные встречи на тему: «Идем пошепчемся!», «Что но- венького?», «Что случилось с Ивановым?» К сожалению, отдельным руково- дителям импонирует такая манера поведения. Желая знать о подчи- ненных больше, чем они ему от- крываются сами, такой руководи- тель становится сам заложником сплетника. Но с такими и расста- ются без сожаления. В беседе с та- ким человеком необходимо объяс- нить, что подобным поведением он не завоюет доверия ни у руко- водства, ни у своих коллег «Важная птица» «Индивидуалист» «Себе на уме» «Наполеон» Характеризуется стремлением выделиться и всегда поступают только по-своему. На критику та- кие люди реагируют агрессивно или замыкаются в себе. Хорошо, если производственные задания не страдают от этого. Занимается преимущественно личными дела- ми, используя свое положение. Стремятся во всем показать свою нейтральность и беспристраст- ность. Они постоянно винят, если возникает необходимость, за свои промахи и ошибки других, в том числе и вышестоящее руково- дство. Важно иметь в виду, что у представителей этого типа приту- плено чувство самокритики. Они во всем считают себя правыми и безупречными Беседуя с такими людьми, следу- ет стремиться помочь им оценить свои поступки, не противопос- тавляя их своим коллегам и не вызывая озлобления и обиды. Четко поставить на место, когда они переходят границы возмож- ного или злоупотребляют слу- жебным положением. Можно проверить их деловые качества и поручить какое-либо дело, кото- рое потребует от них большей самостоятельности, больше лич- ной ответственности. В личной беседе, каков бы ни был вопрос, переводить линию разговора именно на конкретные результа- ты 165Тон деловой беседы со стороны руководителя должен быть ней- тральным. Нельзя начинать беседу с отказа или констатации невоз- можности решить проблему. Обычно это вызывает обратную реакцию и ведет к возникновению конфликтной ситуации. Даже если ответ по сути отрицательный, руководитель обязан подвести собеседника к этому выводу тактично, убедительно и аргументированно показать невозможность принятия положительного решения. Собеседник дол- жен быть уверен, что руководитель сделал все возможное, но в данном случае вопрос не может быть положительно решен. Если решение все же возможно на другом уровне, нужно подсказать собеседнику, куда надо обращаться и что для этого сделать. Смотреть собеседнику нужно прямо в глаза, стараться не переби- вать, не заниматься посторонними делами, не отвлекаться на телефон- ные звонки. Однако если собеседник излишне взволнован, телефонная пауза поможет ему успокоиться и собраться с мыслями. Не следует резко критиковать мнение собеседника, поскольку оно может быть близко к истине. Для замечаний по существу дела нужно выбрать необидную форму и подходящий момент. Если собеседник проявляет самомнение, склонность к спорам, высказывает в резкой форме несправедливые упреки, необходимо набраться терпения, не перебивать его, заражая агрессией. Важно помнить, что спор увеличи- вает трудности в понимании. Хотя противостоять нападкам, почти не защищаясь, достаточно трудно. Следует проявить выдержку и усту- пить, часто это себя оправдывает. В подходящий момент можно дать понять собеседнику, что он ведет себя несправедливо и некорректно. Нежелательно в беседе употреблять слишком сухие формулировки, а тем более высокомерные фразы, пользоваться слухами, домыслами, конфиденциальными данными. Аргументация должна быть не только правильной по существу, но и по возможности точной. Не нужно де- лать вид, что вы знаете больше, чем можете сказать. Простота, делови- тость общения – залог успеха. При изложении собеседником своего вопроса необходимо быть предельно внимательным, чтобы потом не приходилось уточнять все уже сказанное. Можно лишь вставлять по ходу обсуждения (изложе- ния) поощрительные замечания типа: «понимаю», «это интересно» «хорошая идея» и т.п. При желании уточнить что-то в удобный момент нужно задать вопрос или повторить последние слова собеседника, чтобы подчеркнуть внимание и интерес к разговору. Эти приемы по- вышают результативность беседы. Если трудно завершить беседу, даже когда все вопросы рассмотре- ны, и принять какие-либо решения, руководителю позволительно с выражением искреннего сожаления указать собеседнику на свою заня- тость и необходимость заняться другими вопросами (прием, перегово- ры, подпись документов, обход подразделений и т.п.). 166Успех в работе с людьми для предпринимателя и менеджера во многом определяется владением чувством такта, вежливостью, добро- порядочностью, чувством собственного достоинства. Это важнейшие этические требования в повседневных деловых контактах с партнера- ми, клиентами, подчиненными. Следует анализировать результаты каждой беседы. В случае недо- вольства результатом делового разговора можно проверить себя с по- мощью теста-самоконтроля «Эффективность деловой беседы»