Производственная этика – это совокупность принципов и норм, регулирующих взаимоотношения участников трудового процесса в конкретной отрасли материального производства. Производственная этика имеет отличия от других форм деловой этики, т.к. существует в отраслях материального производства, где создается основной объем валового внутреннего продукта и национального дохода, за счет кото- рого развивается государство, общество и все другие отрасли эконо- мики. Выделим основные факторы, влияющие на формирование произ- водственной этики: • отрасль материального производства; • тип производства (услуг); • вид производства; • уровень механизации производства; • состояние основных производственных фондов; • малые социальные группы трудового коллектива; • социальная структура коллектива; • мотивы и стимулы, применяемые в работе с персоналом; • типы деловых отношений между категориями работников; • средства делового общения. Любой вид производственной деятельности накладывает отпечаток на работника, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его условий воздействует на психологический склад личности ра- ботника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор прие- мов устранения препятствий и помех в работе. Существует такое понятие, как производственная этика, и менед- жер любого уровня управления (мастер, начальник цеха, директор) обязан знать особенности трудовой деятельности в производстве, чтобы правильно подобрать не только результативные методы воз- действия на работников, но и соответствующие этические нормы поведения. Этичность методов обеспечивает действенность управ- ленческих решений. В таком случае необходимо обозначить понятие «коллектив». Это ячейка общества, в которой сочетаются общественные, групповые и индивидуальные интересы; организационная общность людей, объе- диненных конкретным видом общественно полезной деятельности, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности, и скла- дывающимися в ходе данной деятельности отношениями сотрудниче- ства, взаимопомощи и взаимной ответственности, интересами, ценно- стными ориентациями, установками и нормами поведения. Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный работ- ник. Производственная этика требует, чтобы каждый руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особен- ностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые до- пустимы с точки зрения производственной этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях дея- тельности другой группы работников. Коллектив, образовавшийся давно, с историей становления и раз- вития, даже если его состав относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции, и они могут быть как положительного, так и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив со стороны, должен следовать методике выявления этих традиций и устоявшихся взглядов основной части коллектива, затем подвергнуть все анализу, оценить и только тогда решить, следует ли их поддержи- вать и развивать или отдельные традиции необходимо искоренять. При этом следует учитывать одну немаловажную тенденцию: не- правильные поступки руководителя, например, необъективная оценка работы одного из членов коллектива, воспринимаются работниками острее и остаются в памяти дольше, чем правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для работника ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что половина его разумных и правильных поступков сотрутся, исчезнут из памяти коллектива, если другой поступок будет 138неверным или необоснованным. Именно этот поступок останется в па- мяти подавляющего большинства работников; исходя из него, они будут давать оценку менеджеру. Неслучайно на слуху народная мудрость: «Хорошая слава на дорожке лежит, а плохая слава по дорожке бежит». Недавно созданный или частично переформированный коллектив обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями разных традиций и норм поведения. В данном случае не- обходимо ознакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни поддерживать и развивать, с другими бороться, а также заниматься разработкой новых, объединяющих весь коллектив. В коллективе с разнородной половозрастной структурой взаимоот- ношения руководителя с группой могут быть по-разному эмоциональ- но окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководи- тель, действуя в рамках рекомендованных наукой и практикой спосо- бов и форм воздействия на коллектив, должен учитывать такие факто- ры, как средний возраст работников, половую структуру (удельный вес мужчин и женщин), возрастную и национальную структуру коллекти- ва. В умении выбрать самый эффективный способ воздействия на кон- кретного работника заключается смысл не только производственной этики, но и искусства управления. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины; поэтому этика делового общения с коллективом, большей частью состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совеща- ниях, общих собраниях и т.п.), а также личных бесед. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при посто- янной жесткости при общении с работницей возможно возникнове- ние у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на результатах ее труда, может стать препятствием в установлении деловых отношений с другими работниками. Руководитель может использовать положительные стороны психо- логической характеристики женского коллектива: женщины быстрее мужчин отзовутся на обращение руководителя к коллективу с прось- бой выполнить, например, срочную работу в сжатые сроки. Женщины более трудолюбивы и исполнительны, они лучше мужчин делают кро- потливую работу из нескольких однотипных операций. Женщины ме- нее завистливы к руководителю-мужчине и менее способны организо- вать «дворцовый переворот». Давно замечена закономерность производственной этики: разнопо- лый коллектив (идеальное соотношение мужчин и женщин – по 50%) 139более продуктивен, менее конфликтен; причина этого, скорее всего, в желании представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более привлекательно. Однако этика требует от руководителя особой осторожности в общении с таким коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удары по самолюбию как сильного, так и прекрасного пола. Вместе с тем, смешанный коллектив более производителен и менее конфликтен. Не менее важна возрастная характеристика коллектива. Каждая возрастная группа коллектива имеет свои взгляды и потребности, а, следовательно, разное отношение к работе и молодым сотрудникам. Руководителю ничего не остается, как выбирать методы воздействия на работника с учетом его возраста, хотя каждый конкретный работ- ник имеет свои психологические особенности. Здесь методика дело- вых отношений требует особой осторожности. Существует немало примеров, когда уже немолодой работник в возрасте за 50 лет сохраня- ет свежесть и остроту восприятия, а молодой специалист в возрасте до 30 лет демонстрирует скороспелость и резкость при разрешении слож- ных производственных проблем. Важно знать деление коллективов по мотивационным характери- стикам. Мотив обычно бывает продиктован потребностью или интере- сом как актуализированной потребностью. Широко известна «пирами- да потребностей Маслоу». Мотивов поведения может быть несколько, в таком случае следует выделить основной. Установлено, что мотив выступает в открытой (явной) и скрытой (неявной) формах. Мотив – истинная движущая сила действия, а, следовательно, и поведения в социальной группе. Известны 4 вида стимулов поведения: − самоутверждение, когда работником движет инновационная идея или желание сделать служебную карьеру; − материальное поощрение (зарплата, премии, ссуды, кредиты и другие блага); − моральное поощрение, когда наиболее важными являются методы социально-психологического воздействия (награды, грамоты, благо- дарности и т.д.); − принуждение, когда люди работают «из-под палки», опасаясь дисциплинарного наказания и нарушения правил внутреннего трудо- вого распорядка. В мотивации заложены основы производственной этики с ее нор- мами, правилами, требованиями и стандартами. Общая мотивация складывается из мотиваций отдельных работников, поэтому руководи- тель обязан знать мотивационные характеристики коллектива. Следует отметить, что выявление мотивов деятельности личности – дело непростое и требует проведения грамотного социологического 140исследования. При выявлении и изучении мотивов деятельности руко- водитель может полагаться на свой жизненный опыт и интуицию, но без результатов социологического исследования ему не обойтись. Ис- следования необходимо проводить периодически с привлечением спе- циалистов. Это обстоятельство вызвано тем, что мотивационные ха- рактеристики подвержены разного рода изменениям как внешних ус- ловий (законов общества, политических и технологических факторов), так и внутренних (особенностей конкретной личности и организации). Если у одного работника главным мотивом деятельности является желание изменить существующую производственную ситуацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, несмотря на пре- грады и препятствия, то у другого мотивом повседневной работы мо- жет быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохра- нить установившийся и налаженный процесс собственной деятельно- сти и взаимодействия с другими людьми, и всякие перемены и нова- ции вызывают у него негативное отношение и даже сопротивление. Методы работы руководителя с такими сотрудниками должны быть различными: в первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненного и, скорее всего, поддержка этих идей, помощь в их реализации. Во втором случае следует так- тично выяснить, чем объясняется непрогрессивная позиция работни- ка, и, по необходимости, воздействовать на него классическими пси- хологическими методами: внушения, эталона, корригирующих усло- вий, убеждения и др. Существует классификация производственных коллективов на ос- новные и вспомогательные. Основной технологический процесс за- вершает выпуск материальной продукции и ее поставка потребителю. Вспомогательное производство включает широкий спектр услуг, работ и технологических процессов, обслуживающих основной технологиче- ский процесс. Задачи этих производственных коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотноше- ние социальных ролей работников и другие показатели отличаются друг от друга, поэтому и методы работы руководителя основного и вспомогательного производственного коллектива должны различаться. Теоретики и практики японского менеджмента считают коллектив- ную (групповую) форму организации труда самой эффективной. Они исходят из того, что работа коллективом (бригадой, участком, цехом, отделом) обеспечивает разнообразие технологических и экономиче- ских решений, увеличивается гибкость и вариативность управленче- ских и социальных задач и их творческих решений.