33.1. Феноменология мотивации

В поведении человека можно выделить две функциональ­но взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудитель­ную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчи­вость поведения в различных условиях. Регуляция поведения реализуется посредством различных психических проявле­ний, таких, как: ощущения, восприятие, внимание, мышле­ние, память, речь, способности, темперамент, характер, эмо­ции. Побудительная — обеспечивает активность и направ­ленность поведения. Описание этой стороны поведения свя­зано с понятием мотивации.

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

1) мотивация — это система факторов, вызывающих актив­ность организма и определяющих направленность поведения человека. Сюда включаются такие образования, как: потребно­сти, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

2) Мотивация — это характеристика процесса, обеспечиваю­щего поведенческую активность на определенном уровне. Дру­гими словами — мотивирование.

Вначале мы подробно коснемся понятия мотивации в первом значении.

Наиболее важным из мотивационных понятий является понятие "потребность". Потребность — это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых существ. Они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо организму. Основными ха­рактеристиками потребностей являются: а) сила, б) перио­дичность возникновения, в) способы удовлетворения, д) предметное содержание (т.е. совокупность тех объектов, с помощью которых данная потребность может быть удовле­творена).

Еще одно понятие, описывающее мотивационную сферу человека, — это "мотив". Мотив — (от лат. movere — приво­дить в движение, толкать) — это предмет, который выступает в качестве средства удовлетворения потребности (А.Н.Леон­тьев). При одной и той же потребности. мотивами наблюдае­мого поведения могут выступать различные предметы. Моти­вы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как она спо­собна породить только ненаправленную активность организ­ма. А направленность и организованность поведения обеспе­чиваются лишь мотивом — предметом данной потребно­сти. Мотивы в отличие от потребностей потенциально осоз­наваемы.

Цель — осознаваемый результат, на который направлено по­ведение. Это ожидаемый результат деятельности человека. Цель связана с кратковременной памятью в отличие от мотивов и по­требностей.

Итак, каждая из потребностей может быть реализована во многих мотивах; каждый мотив может быть удовлетворен раз­личной совокупностью целей.

Можно выделить несколько параметров, характеризующих мотивационную сферу человека:

1. развитость — характеризует качественное разнообразие мотивационных факторов;
2. гибкость — описывает подвижность связей, существующих между разными уровнями организации мотивационной сферы (ме­жду потребностями и мотивами, мотивами и целями, потребно­стями и целями);
3. иерархйзированность — это характеристика ранговой упо­рядоченности строения каждого из уровней организации мотива­ционной сферы, взятого в отдельности.

Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи.

Интерес — это когнитивно-мотивационное состояние позна­вательного характера, которое связано с одной центральной по­требностью. Например: интерес к себе могут вызвать самые раз­нообразные события, любой частный раздражитель (слуховой, зрительный) и т.д. Интересу соответствует особый вид деятельно­сти — ориентировочно-исследовательская. Высший уровень та­кой деятельности (присущий только человеку) — научные и ху- дожественно-творческие изыскания.

Желания и намерения — это ситуативно возникающие и быст­ро сменяющие друг друга субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.

Задача — это частный ситуативно-мотивационный фактор, возникающий тогда, когда в ходе выполнения действий, на­правленных на достижение определенной цели, возникает труд­ность, которую преодолевают благодаря постановке конкретной задачи [199. Кн. 1.].

33.2. Подходы и модели описания мотивации

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование. Мотивирование — это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать — значит создать влечение или потребность, побуждающие нас действо­вать с определенной целью. Потребность выступает как внут­ренний, а цель — как внешний аспект мотивации [199. Кн. 1]. Под мотивами в этом случае обычно понимают активные дви­жущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать людей — значит затронуть их важные интересы, создать им ус­ловия для реализации себя в процессе жизнедеятельности. Для этого человек должен:

• быть знаком с успехами (успех — это ^реализация цели). Необходимо вместе с тем формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;
• иметь возможность увидеть себя в результатах своего тру­да, реализовать себя в труде;
• ощущать свою значимость [180. С. 162].

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование — не есть манипулирование. Критерием оптимальной мотивации яв­ляется стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники бы­ли удовлетворены. Не существует какого-то одного, лучшего способа мотивации. То, что оказывается эффективным при мо­тивировании одних людей, может быть совершенно несущест­венным для мотивации других.

С давних пор было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией. Одним из первых приемов такого воздействия был метод "кнута и пряника". Когда в начале века возникла "школа научного управления", Тейлор и его совре­менники уже осознали всю нелепость работы на грани голода и сделали мотивацию по типу "кнута и пряника" более эффек­тивной, введя понятие "достаточной дневной выработки". Они предложили оплачивать труд тех, кто производил больше про­дукции, пропорционально их вкладу. Применение такого мето­да мотивирования в сочетании с более эффективными приема­ми специализации и стандартизации привело к значительному возрастанию производительности труда. Успех подобного типа мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются ру­ководители, стремящиеся использовать только этот метод [197. С. 361].

С открытием подсознательной составляющей психики стало ясно, что люди не всегда поступают рационально. Однако такой тезис был слишком радикальным, и руководители не сразу ус­воили его. Хотя попытки применять в управлении психологиче­ские мотивы имеют достаточно длительную предысторию, лишь с появлением работ Элтона Мэйо стало понятно, какие возмож­ные выгоды сулят подобные методы мотивации.

Э.Мэйо получил известность в ходе экспериментов, прово­димых на текстильной фабрике в Филадельфии (Хоторн) в 1923—1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть кадров достигла 250%, в то время как на других участках она со­ставляла только 5—6%. Попытки стимулировать производство путем материальных поощрений не снизили текучесть кадров и не повысили производительность труда, поэтому руководитель фирмы обратился за помощью к Мэйо и его сотрудникам. При внимательном изучении ситуации было установлено, что усло­вия труда прядильщиц давали мало возможности для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Даже поверхно­стный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в уве­личении вознаграждения за него.

В качестве эксперимента было предложено установить для пря­дильщиц два 10-минутных перерыва. Результаты проявились не­медленно и носили впечатляющий характер: текучесть кадров рез­ко снизилась, улучшилось .моральное состояние рабочих, а произ­водительность значительно возросла. Когда впоследствии попыта­лись отменить эти перерывы, ситуация стала прежней.

Проведенные эксперименты позволили Мэйо прийти к вы­воду о том, что до сих пор остается недостаточно осознанным факт: маленькие нелогичности в сознании "среднего нормаль­ного" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности.

Результаты этих экспериментов позволили основать новое направление менеджмента — концепцию "человеческих отно­шений", которая доминировала в теории управления до середи­ны 50-х годов.

Несмотря на возможность осознания проблемы, эксперимен­ты в Хоторне не дали модели мотивации, адекватно объясняю­щей побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя­щее время [197. С. 361—362].

Разработанные модели мотивации можно классифициро­вать на два вида: содержательные и процессуальные. Содер­жательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений (потребностей), заставляющих лю­дей действовать определенным образом. К таким моделям мотивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо­тах А.Маслоу, Д.Мак-Клелланда и Ф.Герцберга. Более совре­менными являются процессуальные модели мотивации, осно­ванные на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания и познаний. Примерами таких моделей являются модель ожидания и модель справедливости. Следует иметь в виду, что хотя эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Одной из наиболее разносторонних является классификация потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его классификации, выделяются следующие потребности (рис. 18).

1. Физиологические потребности, обеспечивающие выжива­ние человека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили­ще, отдыхе и сексе.
2. Потребность в безопасности (и уверенности в будущем) — это стремление чувствовать себя защищенным, желание изба­виться от неудач и страхов.
3. Социальные потребности включают чувство принадлежно­сти к чему-либо или к кому-либо, чувства принятия тебя други­ми, социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоува­жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — это стремление реализовать способности к развитию собственной личности.

Для указанной иерархической системы мотивов существует пра­вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна­чение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы".

Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа­лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга­низации труда (учения) и перспективы роста.

Согласно теории Мак-Клелланда, людям присущи три типа потребностей: власти, успеха и причастности [140].

Потребность власти выражается в желании оказывать воздейст­вие на других. Чаще всего люди с такой потребностью откровенны и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для них — проявить свое влияние. Такое личностное влияние может стать основой лидерства в небольших группах

.Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус­пеха человека, что только подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой по­требностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при которых они могут взять на себя личную ответственность за по­иск решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре­зультаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол­номочия, чтобы была возможность проявить инициативу. Важ­но регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг­нутыми результатами.

Люди, для которых характерна потребность в причастности, заинтересованы в компании знакомых, оказании помощи дру­гим и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо­та, которая будет давать значительные возможности социально­го общения.

Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и процессуальные. Одной из процессуальных моделей является теория ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас­сматривать как оценку данной личностью вероятности опреде­ленного события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида­ем получить более солидное вознаграждение.

При проведении анализа мотивации к труду эта теория выделяет важность трех взаимосвязей: затраты труда — ре­зультаты; результаты — вознаграждение и валентность (удов­летворенность вознаграждением). Ожидания в отношении за­трат труда — результатов (3—Р) — это соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. На­пример, руководитель может ожидать, что он получит более высокую оценку своей деятельности, если затратит дополни­тельные усилия для оформления отчетов, требуемых началь­ством. \

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) представляют собой ожидания определенного вознаграж­дения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результа­тов. Например, менеджер может ожидать, что, в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококлассный специалист и получит продвижение по служ­бе, а также связанные с этим льготы и привилегии.

Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающих у человека вследствие получения определенного воз­награждения. Согласно теории ожидания, если значение любого из этих трех факторов будет мало, то, следовательно, будет слабой мо­тивация и низкими — результаты труда. Соотношение между эти­ми факторами можно выразить формулой:

Ожидание того, что усилия дадут желаемые резуль­таты (3—Р)

Ожидание того, что результаты X повлекут за со­бой ожидаемое вознаграждение (Р-В)

Мотивация

Ожидаемая ценность X вознаграждения = (Валентность)

В силу того, что разные люди обладают различными потреб­ностями, конкретное вознаграждение они будут оценивать по- разному. Поэтому руководитель организации должен соотнести предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в должное соответствие.

Для эффективной мотивации руководитель должен устано­вить устойчивое соотношение между достигнутыми результата­ми и вознаграждением. Такое вознаграждение должно даваться только за эффективную работу. Руководитель должен формиро­вать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидае­мых от подчиненных, и внушать им, что они смогут его добить­ся, если приложат силы.

Другой подход в описании мотивации предлагает теория справедливости. Согласно ей, люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что имеют другие люди, выполняющие аналогичную работу. Ес­ли сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость (т.е. человек считает, что его коллега получает за ту же рабо­ту большее вознаграждение), то у него возникает психиче­ское напряжение. При этом, чтобы мотивировать сотрудни­ка, необходимо восстановить справедливость, устранив дис­баланс.

В соответствии с теорией справедливости, пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение,они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В случае, если разница вознаграждения обусловлена разной эффективностью труда, необходимо объяснить сотруд­никам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же высо­кое вознаграждение [197. С. 376—381].

Для управления очень важным является понимание системы мотивации, жизненных ценностей и уклада, к которому отно­сятся люди, с которыми Вы взаимодействуете. Согласно теории мотиваций Мак-Клелланда — Аткинсона, поведение человека в ситуациях, связанных с деятельностью в группе, формирует стремление:

1. к успеху, как желание выделиться, решать проблемы и быть за них ответственным, а также получать конкретные отзы­вы о своей работе;
2. к власти, как желание влиять на других, управлять ими, получая от собственного могущества моральное удовлетворение;
3. к признанию, т.е. желание установить тесные дружеские связи с окружающими.

В соответствии с теорией поля К.Левина, наблюдаемое в лю­бой момент поведение есть функция поля, в котором оно про­является. Двумя основными компонентами этого поля являются личность и среда. Подчас легче изменить внешнюю среду, чем самого человека. При совместной деятельности роль среды иг­рает рабочая обстановка, другими словами V- климат, сложив­шийся в организации. /

Концепция организационного климата, разработанная Дж.Литвиным и Р.Стрингером, включает девять его характе­ристик и описывает влияние этих характеристик на стремле­ния участников группы к успеху, власти, признанию. Ука­занные характеристики климата оказывают избирательное влйяние на реализацию основных стремлений (табл. 10) [173. С. 133-1351.

6 'Зак. 1132

33.3. Рекомендации по формированию мотивации

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общатгься.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные груп­пы, если они не наносят организации реального ущерба

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигну­тыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинен­ными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра­ботке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и пол­номочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, которая позволила бы полностью использовать их по­тенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую­щую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие спо­собности

ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Сотрудники должны испытывать чувство личной причаст­ности к результатам деятельности, удовлетворение от работы с людьми.

3. Каждый на своем рабочем месте должен иметь возмож­ность показать, на что он способен, утвердить свою значимость.

4. Работа должна обеспечивать возможность выразить себя в труде, узнать себя в каких-либо результатах.

Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и ее организацию, ему должна

1. быть предоставлена возможность реализовать некоторые из этих пожеланий.

2. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достиже­ние которых соответствует их уровню компетентности.

3. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчиты­вать на признание и поощрение. Успех без признания приводит к разочарованию.

4. Необходимо* чтобы изменения в работе сотрудников пред­принимались с учетом их знаний и опыта.

5. Следует регулярно сообщать информацию о качестве труда каждому сотруднику.

6. По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со стороны и больше ориентироваться на самоконтроль служащих.

7. Следует реализовать потребность людей в приобретении новых знаний.

8. Необходимо избегать ситуаций, при которых старания сотрудников приводят к тому, что их еще больше нагружают.

9. Желательно организовывать работу так, чтобы каждый был сам себе шефом, который мог бы продемонстрировать ини­циативу в организации производства, проявить индивидуаль­ную ответственность.

10. Сотрудники должны знать, какова их реальная значи­мость в глазах непосредственного начальства.