Управление инвестиционным проектом представляет процесс управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами в течение всего инвестиционногоцикла проекта для достижения поставленных целей.
В управлении проектом выделяют три подхода:
1)Функциональный подход включает организацию планирования, контроля и
координации всех основных функций управления.
2)Динамический подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их
реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения
целей.
3)Предметный подход состоит из определения непосредственных объектов
управления и обеспечения такого их использования, при котором достигаются
намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например,
возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы,
финансовую, оперативную и иную деятельность.
Организационные структуры управления подразделяют на линейные,
функциональные, комбинированные, матричные и проектные.
1)Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом
со стороны руководителя.
2)Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между
функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации
управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов
отвечают за конкретный участок работы..
3)Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной
структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично
принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые
выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке
определенных решений
4)Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в
функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и
оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их
административной принадлежности.
Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая.
При слабойматрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта– высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у негонет достаточных полномочий по управлению специалистами
При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход
реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут
непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера
– координатора.
При жесткой матрице менеджер – координатор несет полную ответственность за
реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют
специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на
итоги выполнения проекта снижается.
