Гуццо (Guzzo, 1995) отмечает, что между определениями группы и команды нет никакого реального различия. В психологии обычно используется первый термин, о чем свидетельствуют исследования в области групповой динамики и групповых процессов.
Команды же — это группы, которые имеют более узкое назначение. В И/О психологии для обозначения групп все шире используется термин команды или рабочие команды. Некоторые авторы утверждают, что она должна состоять хотя бы из трех человек. Объединение из двух человек называется диадой.
Команды — это ограниченные социальные объединения, которые работают внутри более масштабной социальной системы (организации). Для них характерно идентифицируемое членство (т.е. члены команды и не состоящие в ней четко знают, кто принадлежит к ней, а кто нет), а также наличие точно определяемой задачи или их совокупности. Задачи включают в себя мониторинг, производство, обслуживание, генерирование идей и многое другое. Необходимым условием работы команды является взаимодействие ее членов благодаря обмену информацией, использованию общих ресурсов, взаимной координации усилий и реагированию друг на друга, в целях успешного выполнения задачи, стоящей перед группой. Кроме того, между членами команды всегда существует определенного рода взаимозависимость, как и между различными командами внутри организации.
Что можно сказать о современном деловом мире с точки зрения установившейся практики командной работы? Решающую роль здесь играют три фактора. Во-первых, возрастающие объемы информации и доступных знаний. Считается, что общество вошло в «эру информации». Порой, чтобы отреагировать на сложные проблемы в сфере бизнеса, требуется усвоить информацию из множества источников. Ни один человек не может быть специалистом во всех областях знания; поэтому целесообразным становится командный подход, представляющий объединение умственных ресурсов. Во-вторых, работники становятся все более образованными и квалифицированными. Когда 100 лет назад создавались традиционные организационные структуры, работники были относительно малообразованными. За 100 прошедших лет работники очень изменились. Сегодня они имеют значительно более высокий уровень образовательной и профессиональной подготовки. Поэтому они в большей мере способны и готовы к командной работе. В-третьих, темпы изменения трудовой деятельности. Многие годы работники имели фиксированные профессиональные обязанности, которые практически не менялись. Статичный набор обязанностей и служил определением «работы». В настоящее время необходимо постоянно создавать новую продукцию, модифицировать услуги, изменять процессы для повышения качества и в целом находиться в процессе постоянной трансформации. Сегодня трудовая деятельность редко оказывается статичной и не меняется годами. Считается, что рабочие команды способны оперативно реагировать на постоянно варьируемые условия труда и адаптироваться к ним. Поэтому распространение команд является и результатом совместного воздействия на современные организации ряда факторов, и реакцией на это воздействие.
Термин команда используется в разных контекстах для описания такого рода операций, как проектирование, продажа, разработка новой продукции, усовершенствование производственного процесса, снижение затрат и т. д. Один из способов классификации команд — их выделение по выполняемым задачам. Возможны и иные основания классификации, например по характеру
взаимодействия (прямой контакт/виртуальное взаимодействие). Ларсон и Ла Фасто (Larson & La Fasto, 1989) выделяют три основных типа команд.
В командах, ориентированных на решение проблем, каждое лицо полагается на честность во взаимодействии с другими членами команды. Все должны верить в последовательность и зрелость попыток справиться с возникшими проблемами. В процессе их разрешения, который сосредоточен на задачах, а не на предопределенных позициях или выводах, члены команды должны испытывать взаимное доверие
Креативные команды ориентированы на изучение перспектив и альтернатив; их глобальная цель — разработка новой продукции или нового вида услуг. Обязательной характеристикой в этом случае оказывается автономность. Чтобы продуктивно функционировать, креативная команда должна быть независимой от систем и процедур, а также окруженной атмосферой, в которой идеи не подвергаются разрушительной критике. Это предполагает изолированность в рамках структуры организации, чтобы можно было сосредоточиться на результатах, а не на организационных процессах.
Тактические команды создаются для четкого исполнения проработанного плана. Для этого необходимо четкое формулирование задач и однозначное определение ролей. Успех тактических команд зависит от высокой степени ответственности их членов, ясного понимания своих функций, а также ясно сформулированных стандартов. Каждая операционная процедура должна быть четко определена, а задачи точно сфокусированы и конкретны. Кроме того, каждому должны быть ясны стандарты успешного выполнения работы и всей команде — известны способы оценки успеха/неудачи.
Мы можем указать еще один тип команды, который определяется краткосрочностью своего существования. Иногда их называют ad hoc (от лат. «на данный случай») командами. По сути, это гибрид проблемной и тактической команд. Ad hoc-команда создается с определенной целью, для решения одной конкретной задачи. В ее состав включаются работники организации, и после того как команда выполнила свою задачу, она расформировывается. Таким образом, членство в ней (и продолжительность существования самой команды) ограничено временем ее существования. Подобные команды используются в организациях, которые сталкиваются с необычными, нетипичными проблемами, требующими нестандартной реакции (создания ad hoc-команды). Если проблема возникает вновь и вновь, появляется необходимость создать команду на долговременной основе как формализованное постоянное подразделение.
Для успешного подбора членов команды необходимо определить наилучшее сочетание кадров, обеспечивающее эффективность командной работы. Таким образом, требования к отдельным
кандидатам предполагают, что те дополняют других членов команды. Чтобы суметь правильно собрать людей вместе, требуется учесть факторы, связанные с межличностной совместимостью. Формулирование требований к членам команды предполагает идентификацию и оценку соответствия участников по личностным особенностям и ценностям. Прито (Prieto, 1993) отмечает, что для оптимального функционирования группы особенно важны следующие пять социальных навыков ее членов. Каждый участник должен:
1. Завоевать расположение группы.
2. Повышать сплоченность группы.
3. Усвоить групповое самосознание.
4. Разделять групповую идентификацию.
5. Управлять тем, как его воспринимают другие члены группы.
Мак-Интайр и Салас (McIntyre & Salas, 1995) провели широкомасштабное исследование в тактических командах ВМС США и выделили несколько принципов командной работы, которые справедливы и по отношению к другим организациям, применяющим такие формы работы. Ниже указаны пять основных принципов.
1. Командная работа предполагает, что члены команды предоставляют обратную связь и принимают ее от других. Чтобы командная работы была эффективной, ее участники не должны стесняться предоставлять обратную связь; атмосфера в группе должна быть такой, чтобы ни статус, ни власть не были препятствием к предоставлению членами команды взаимной обратной связи. Эффективность предполагает осознание сильных и слабых сторон. Демонстрируя способность принимать конструктивную критику, лидеры команды устанавливают норму приемлемости подобной критики.
2. Командная работа предполагает желание, готовность и склонность членов команды помогать друг другу при выполнении задач. Хорошие команды отличаются от плохих тем, что их члены готовы при необходимости «подставить плечо», помочь друг другу. При этом они принимают помощь, не опасаясь, что их сочтут слабыми. Члены команды должны проявлять компетентность не только в своей собственной области, но и в тех, где знатоками являются другие члены команды, с которыми они непосредственно взаимодействуют.
3. Командная работа подразумевает, что все члены группы воспринимают себя как единое целое, успех которого зависит от их взаимодействия. Работники должны осознавать себя как одну команду. Каждый ее член воспринимает успех команды как нечто более важное, чем свои личные достижения. Люди, входящие в эффективно действующую команду, ощущают себя взаимосвязанными членами группы, а не автономными работниками, собранными вместе с другими индивидами. Они воспринимают свой успех как эффективность работы команды, которая зависит от успешной профессиональной деятельности всех ее членов.
4. Командная работа предполагает развитие внутрикомандной взаимозависимости. Развитие взаимозависимости предполагает, что каждому члену команды (вне зависимости от его статуса в ней) не только можно, но и нужно полагаться на остальных сотрудников в осуществлении командной миссии. В противовес тому, что бывает в остальных подразделениях организации, взаимозависимость рассматривается как благо — как существенная характеристика командной работы, а не слабость.
5. Командное лидерство имеет большое значение для успешности работы в команде. Лидеры команды служат образцами для остальных ее членов. Если они открыто участвуют в командной работе (предоставляют и принимают обратную связь, оказывают и принимают поддержку), другие сотрудники,
скорее всего, будут вести себя аналогичным образом. Командные лидеры жизненно важны, их влияние на деятельность команд огромно. Плохи лидеры — плохи и команды.
Мак-Интайр и Салас (McIntyre & Salas, 1995) считают, что названные принципы являются основой теории командной работы. Стремясь реализовать или улучшить последнюю, организации должны обдумать, каким образом их сотрудники смогут эффективно работать в качестве членов команд.
Одним из первых структуру команды стал изучать Белбин (Beibin, 1981). Он считает, что многообразие отражается в том, какие роли исполняют участники. По мнению Белбина, эффективные команды состоят из людей, роли которых различны и определяются наличием определенных умственных способностей и личностных качеств. Белбин исследовал команды из восьми человек и пришел к выводу о необходимости ряда ролей:
1. Лидер. Лидер должен отвечать за успешность команды в целом, осознавать ее сильные и слабые стороны, а также следить за тем, чтобы команда в полной мере использовала потенциал каждого участника.
2. Организатор. Организатор влияет на усилия команды, обращает внимание на постановку целей и выстраивание приоритетов, стремится структурировать результат ее деятельности. Лидер и организатор вместе определяют направление и конечный продукт деятельности команды.
3. Исполнитель. Исполнитель превращает понятия и планы в практические трудовые процедуры, систематически и эффективно реализует согласованные планы.
4. Генератор идей. Он предлагает новые идеи и стратегии, акцентируя наиболее важные моменты, пытается найти новые способы решения проблем, стоящих перед командой.
5. Исследователь ресурсов. Эта роль имеет отношение к идеям, разработкам и ресурсам вне команды. Исследователь ресурсов устанавливает внешние контакты, которые могут быть полезны команде в ее деятельности.
6. Контролер-оценщик. Эта роль предполагает анализ проблем, оценку идей и предложений, что необходимо для сосредоточения команды на задаче. Контролер-оценщик зачастую выполняет функции критика. Чем более многочисленными и сложными становятся предложения, тем важнее эта роль.
7. «Душа» команды. Исполняющий роль «души» команды поддерживает остальных членов в их сильных сторонах, помогает им компенсировать свои недостатки, улучшает коммуникацию между участниками, развивая командный дух.
8. Отделочник. Исполняющий эту роль ведет активный поиск аспектов работы, которые нуждаются в особом внимании, а также поддерживает в команде ощущение неотложности, настоятельной необходимости.
Восемь ролей, предложенных Белбином, можно объединить в четыре командные функции:
Ø лидерство внутри команды;
Ø выполнение работы;
Ø внутреннее поддержание команды;
Ø связь с людьми и ресурсами вне команды.
