Минцберг считает, что все организации состоят из пяти базовых элементов:
1. Операционное ядро. Оно включает тех членов — операторов, которые выполняют основную работу, непосредственно связанную с производством или оказанием услуг. Операторы обеспечивают материалы, необходимые для производства, превращают исходный материал в некую продукцию (собирают отдельные детали в блоки) и распространяют ее (продают товар). Операционное ядро — это «сердце» каждой организации, элемент, который производит то, благодаря чему она существует.
2. Стратегическая верхушка. Она отвечает за то, чтобы организация эффективно выполняла свою миссию. Стратегическую верхушку составляют люди, ответственные за организацию в целом: это президент или любой другой топ-менеджер, обладающий широкими полномочиями. Она играет наиболее важную роль в обеспечении руководства организацией, выступая в качестве ее мозга.
3. Среднее звено. Стратегическая верхушка соединена с операционным ядром цепочкой менеджеров среднего звена, наделенных официальными полномочиями. Эта цепочка протянута от менеджеров высшего звена до супервизоров низшего звена (или линейных менеджеров), которые непосредственно управляют операторами и реализуют координирующий механизм прямого контроля. Под начальством одного менеджера может находиться ограниченное число операторов (объем контроля). Организационная иерархия возникает в том случае, когда супервизор низшего звена отвечает за определенное число операторов — т.е. когда формируется базовая организационная единица. В свою очередь, другой менеджер становится ответственным за определенное количество этих единиц, — создается подразделение более высокого уровня и т.д. В конечном счете все подразделения попадают под руководство одного человека из стратегической верхушки — складывается организация в целом.
4. Техноструктура. Её образуют аналитики, которые занимаются в организации тем, что влияют на работу других. Аналитики отстранены от самого процесса производства. Они планируют работу, обучают работников, но сами работу не выполняют. Техноструктура эффективна лишь тогда, когда аналитические методы могут быть использованы для повышения эффективности трудовой деятельности других сотрудников.
5. Вспомогательный персонал. Он существует, чтобы обслуживать основную миссию организации и обычно включает почтовое отделение, коммутатор, службу безопасности и уборщиков. Нередко техноструктуру относят к этому блоку и называют «вспомогательной структурой» (в отличие от линейной). Вспомогательный персонал не использует какой-либо один механизм координаций.
Во многих организациях полномочия по принятию решений централизованы; власть проистекает от стратегической верхушки через среднее звено иерархии к операционному ядру.
Централизация — это наиболее жесткое средство координирования принятия решений, когда их выносит один человек, а затем они реализуются под его непосредственным контролем. Однако в организации могут существовать силы, ведущие к децентрализации, к делегированию полномочий по принятию решений на более низкий уровень в организационной иерархии.
Минцберг указывает три причины этого.
1. Не все решения, принимаемые в организации, могут быть поняты стратегической верхушкой. Иногда необходимая информация просто не передается наверх. Нежелание принятия правильных решений по различным причинам. Люди, находящиеся внизу иерархии и имеющие необходимые знания, прекращают обращаться к менеджерам высшего уровня, которые в непосредственно сложившейся ситуации просто недоступны.
2.Децентрализация позволяет быстро реагировать на локальные условия. На передачу информации верхушке и обратно уходит время, которое может играть решающую роль.
3. Децентрализация — это стимул к мотивации. Организация сможет привлечь и удержать умных людей, только если она будет предоставлять им достаточно полномочий для принятия решений. Наделяя таким правом менеджеров среднего звена, она дает им возможность научиться принимать нужные решения, что становится все более важным навыком при продвижении по ступеням организационной иерархии. Однако, как предупреждает Минцберг, централизацию и децентрализацию не следует рассматривать как абсолютные понятия; это две крайние точки континуума. В действительности большинство организаций обладает свойствами и централизации, и децентрализации с преобладанием тех или иных.
