Организационная структура —это адаптивный механизм, позволяющей организации функционировать в заданных условиях.
Механизмы координации
Под структурой организации Минцберг понимает «совокупность способов, которыми труд разделен на отд. задачи, а затем между этими задачами достигается координация». Хотя организация может иметь разные типы структуры, эффективным оказывается относительно небольшое их количество. Для объяснения основных способов координирования организациями своей работы Минцберг предлагает пять механизмов. Они считаются базовыми элементами структуры организации.
- Взаимное приспособление. Оно обеспечивает координацию в работе за счет процесса неформального общения между сотрудниками. Это процесс, посредством кот. Люди координируют свои усилия для достижения определенного результата.
- Прямой контроль. Он обеспечивает координацию за счет того, что один человек берет на себя ответственность за работу других, дает им инструкции и следит за их действиями.
- Стандартизация трудовых (рабочих) процессов. Трудовые процессы считаются стандартизированными, если четко определено содержание труда. (например, конвейерная сборка: реализуется один и тот же процесс не зависимо от того, кто её выполняет).
- Стандартизация результатов труда. Результаты труда — напр., параметры продукции или показатели работы — считаются стандартизированными, если они четко определены. (индустрия быстрого питания: берём гамбургер, и вне зависимости от того, где его берём, они все должны быть идентичны друг другу, форма, вкус, состав – это высочайшая стандартизация труда).
- Стандартизация навыков и знаний считаются стандартизированными, если четко определен характер подготовки и обучения, требуемый для выполнения работы. В этом случае координация достигается еще до того, как начинается трудовая деятельность. Организации внедряют программы обучения работников, чтобы стандартизировать необходимые навыки, и таким образом контролируют и координируют работу.
Эти механизмы проявляются приблизительно в следующем порядке: по мере усложнения структуры организации средства координации переходят с уровня взаимного приспособления на уровень прямого контроля. Затем следует стандартизация трудовых процессов, результатов и, наконец, навыков. Человек, работающий в одиночку, не нуждается ни в каких механизмах координации. С появлением партнера возникает необходимость взаимного приспособления. Однако по мере того как группа растет, неформальная координация затрудняется. Возникает необходимость руководства. Полномочия контролировать работников переходят к одному человеку, и прямое руководство становится предпочтительным механизмом координации. С усложнением работы происходит переход к стандартизации.
В классической теории организации подчеркивается важность и прямого контроля, и стандартизации как механизмов координирования. Понятия объема контроля, линейных и вспомогательных функций, а также единоначалия применимы к компонентам формальной структуры организации. Тейлор пытался добиться координации действий через стандартизацию, четко определяя трудовые операции. Ученые в начале XX в. считали, что организационная структура задает совокупность официальных, стандартизированных трудовых отношений, выстроенных вокруг жесткой системы субординации. Неоклассическая же организационная теория продемонстрировала значимость первичного средства достижения координации — взаимного приспособления. Деятельность работников не ограничивается тем, что регламентируется формальной организационной структурой. Таким образом, наличие неформальных отношений между ними (неформальной структуры) доказало, что взаимное приспособление становится важным механизмом координирования во всех организациях. Лишь с возникновением теории систем удалось достичь равновесия между классической и неоклассической позициями и признана важность всех пяти механизмов координации.
